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【水文】我在华为机关的生活——客户满意度管理

【老万按】水哥是我老朋友。大学时我俩一个班,都稀罕弹吉他:我是整弹唱的,他是攻古典的。大学毕业后,我俩各自携吉他一拍两散:我北上读研,他南下捞金。可生活在同一个球状行星上,再怎么南辕北辙最后还是会殊途同归。这不,我俩又都爱上了写字。
 
前两年,水哥在我故事会上连载《我在华为的海外生活》。我学习到了:华为员工滞留海外有家不回原来是企业文化。前两天,他又兴致勃勃地告诉我:回国之后还有故事!这就是大家即将看到的这个新系列。有请。
 

 
2009年,我从欧洲回到深圳工作。做了12年的产品行销(老万:不是传销),这次转到了客户线的机关 - 大客户业务支持部,负责客户满意度管理的工作。
 
当时的大客户业务支持部,下辖4个业务小组:客户满意度管理、客户关系管理、客户接待策划、销售管理。每个小组几个人,加上部门领导和秘书,一共 24 人。
 
部门领导叫 Eric,是刚从非洲调回来的少壮派干部,比我小5岁。他曾在英国留学。进公司后要外派,负责分配的领导问他想去哪。他想了一下说:“我的英语比较好,我觉得在英语国家我能发挥更大作用。”领导说:“那就去非洲!非洲有很多英语国家。”
 
本来他心里想的是去英美,结果被派去非洲,一干就是八年。期间他跑遍了非洲,去过刚果金等最穷的西非国家,得过三次疟疾。他说有一次坐飞机,飞机前面坐人,后面还装着羊(老万:人羊混装,谬矣!简称佯谬。)。安全带就是一根破绳,自己在腰上随便绑一下(老万:听起来这飞机主业是运羊,装人只是捎带。)。
 
虽然条件艰苦,他在非洲发展还不错,从一个客户经理一直做到 Vodafone 系统部部长。2009年公司把他调回来,成了我的直接上司,直到2012年我调去巴西,他调去美国,我们在机关共事了三年,相处得很愉快。
 
Eric 在非洲工作顺风顺水,一路提拔,调回机关后却不太顺心。公司对部门主管一般要发布正式的任命文件。以我所在部门为例,任命文件可以分为4种形式:
 
Eric 大客户业务支持部 部长
Eric 大客户业务支持部 副部长(主持工作)
Eric 大客户业务支持部 副部长
......
 
第4种形式,其实是没有任命。一个主管的任命可以是这4种形式的任何一种,哪一种直接关系到你的工资、奖金等个人待遇。Eric管这个部门三年,一直是第4种待遇:没有任命。据说有两次任命文件上报到了上级 AT,都没通过。
 
华为每个部门都有一个 AT,称为行政管理团队。AT 定期开会,决定部门的人事任免等重大事项,有点类似于我党常委会。任命不通过的原因一般是某个 AT 领导不满意,在会上提出了反对意见。根据 AT 保密规则,谁反对你、为什么反对你,还不能让你知道。Eric 就在这种郁闷的状态中工作了三年,他自己总结为:打了三年黑工。
 
Eric 年轻、资历浅,公司让他实际管理一个二级部门,还是属于重用,行政级别是很高的。华为的一级部门主管称总裁,配有专职秘书。二级部门以下的主管称部长,最多有五级甚至六级部门。公司早期还有“总监”、“总经理”等称谓,后来一律改为“部长”。(老万:记下了,自称是华为XX总监的,一准儿是骗子。)有人说其实是“不涨”,意思是责任赋予你了,但工资、奖金都“不涨”。
 
Eric 调回机关时,按规定应当享有一间独立办公室的待遇。管办公室分配的秘书对他说:“现在办公室太紧张,没有空的。你先和你们部门在公共办公区一起坐。一有办公室空出来,马上调拨给你。”
 
Eric没说啥,就和部门的二十多个同事一起在公共办公区坐,一坐就是两年。期间不停有主管调出调进,有的主管人还没回来,办公室就已经空出来准备好了。这种事该怎么形容呢?“同工不同酬”?“狗眼看人低”?“有人的地方就有江湖”?......
 
我们所在的这个办公区也有好处:位于一个角落,位置偏僻,公司的大领导基本不会经过。穿着可以随便些,办公闲暇之余,可以吃点东西、和女同事开开玩笑放松一下。
 
旁边的 A1 办公楼就没这么好了。那是任老板和几个轮值 CEO(现在是轮值董事长)办公的地方,里面灯光灰暗,极其安静。在那里办公的人都衣着整齐、正襟危坐,走路都蹑手蹑脚,总让我想起过去深宫大院里的太监。
 
我们这里还是一个午休的好地方。外传的华为“床垫文化”,那个床垫其实主要是用来午休的。因为上班时间长,晚上经常要加班,中午小睡一会就显得特别重要。吃完午饭,铺开床垫躺下,大厅灯光全部关闭,大家挤在一起安然入睡,那是一天中最幸福的时刻。(老万:这这这,这不就是水哥大学时代念念不忘的人生目标吗?“一群志同道合的男女青年,关在一间黑屋子里面(此处省略200字)。”恭喜水哥终于实现了梦想。)如果此时哪个办公桌上的电话铃骤然响起,就特别烦人。
 
机关面对全球,一线驻外又多急事,很多人不管时差抄起电话就打。我一个朋友在机关负责全球市场商务评审。他说半夜跟老婆正躺在床上,一个电话把你拉进电话会议开上两小时会,对他来说是家常便饭。所以机关很多人都在 E-space(公司内部沟通软件)写上午休时间和醒目的特别提示:午休时间禁止打电话!
 
Eric 在机关工作第三年,终于给他分配了一间独立办公室。他跟下属谈涨工资、分奖金时,再也不用把旁边的人支开了。这时部门的老曹找上他,要求和他合用这个办公室。
 
老曹是公司元老,是公司刚开始创业时和任老板一起打拼的“八大金刚”之一。早期开拓国内市场时,他是一员猛将,因能喝两瓶白酒得绰号“曹二瓶”。Eric 2000年作为新员工被派到非洲时,老曹是非洲地区部总裁。他们之间不能叫上下级关系,因为中间还隔着好几级。
 
我2003年到南非出差,公司第一次搞MBO(管理者收购),我们集中在约翰内斯堡的一间办公室里填股票申购表。当时公司股票是1.68元/股,银行贷款,3年偿还。我拿着笔对着表格犹豫不决:到底要不要买呢?老曹走过来看到了,一脸鄙夷地说:“就你那点股票有什么好想的?我零头都比你多!”
 
斗转星移,Eric 在非洲一路升迁,而“曹二瓶”可能因为喝白酒在国际市场不好使,仕途上一路被贬。到2009年 Eric 调回大客户业务部时,老曹已经被贬成了三级部门主管,成了Eric的下属,两人的关系正好调了个个。(老万:所以当头的对下属要好一点。不定哪天人家就成了你的上司。你看现在微软的老大萨提亚,当年就是给陆奇打工的。)
 
老曹级别下来了,心气儿下不来,处处仍以公司级领导自居。按他现有级别,出差只能坐经济舱,办公只能坐公共大厅。他股票多,出差就自己掏钱买商务舱,然后让秘书找 Eric 报销;看见 Eric 有独立办公室了,就要求搬进去合用。
 
Eric 对这位原来的老领导很尊敬,处处让着他。按公司规定他不能坐商务舱,就在规定范围内以最大金额给他报销;他来要合用办公室,没说啥就同意了。
 
有一天午休,我刚躺下,Eric 扛着床垫到我旁边找了个空地也躺下。我惊奇的问他:“你不是有办公室了吗?怎么不在你自己的办公室睡?”Eric说:“唉!老曹呼噜声太大,没法睡。”
 
2009年的华为,客户遍布世界100多个国家,年销售几百亿美元,很多和中国没有外交关系的国家都有客户和生意。如何让这么多客户满意?实在是一个很大的话题。
 
机关岗位种类繁多、林林总总,实质性的角色就两种:领导和秘书,没有第三种角色。我们这个不到10人的小组,说白了就是一个秘书机构。客户满意涉及产品研发、销售、交付、售后服务等各个实权部门,直接面对客户的全球各地区部、系统部、代表处,都是手握重兵的一线诸侯、封疆大吏,谁会理睬你一个无人无权的秘书机构?
 
然而,在近两年时间里,我们却做得相当不错,在全球建立了客户满意度管理组织,推行了 IT 系统,客户的意见可以及时反馈到机关。我自己总结了一下,有两个“秘诀”:
 
外来的和尚好念经
 
华为的内部管理变革是任老板推行的一大工程,有点象清末的“洋务运动”,口号是“尊洋师夷”。用任老板的话说,就是“先把美国鞋穿上,甭管合不合脚。实在穿不进去,就拿刀把脚削掉一块再穿。”(老万:还好不是戴帽子......)
 
那几年是公司变革最盛行的年代,开会人人言必称“LTC, CRM, IPD ......”,坂田厂区里到处是蓝眼睛、黄头发的洋人走来走去。IBM、波士顿咨询、埃森哲、Heyers,几乎所有国际知名的咨询公司都在和华为合作,甚至出现过一个项目同时找两个咨询公司合作。
 
我们客户满意度小组有幸和埃森哲合作了一年,我总算初步理解了咨询公司到底是干什么的。简单来说,咨询公司的主要任务就是揣摩清楚华为领导的意图,然后用自己的理论,帮领导套上“先进”的外衣,从而使得和华为的管理合同每年能够顺利续签。
 
拿客户满意度来说,埃森哲传授给我们的最大“秘籍”,就是客户期望管理。人为什么满意?无非就是结果超出了期望。凭这么简单的道理,埃森哲吃了华为一年。咨询费付了多少我不知道,一年来和我们一起工作的好几个埃森哲派来的顾问,华为都给了很高的待遇。
 
因为坂田周边全是农民房没有好酒店,就在市里长租五星级酒店供他们居住。上下班我们排队挤大巴班车,他们有公司派的小车专门接送。吃饭我们和顾问一起在公司食堂吃,我们是自己掏钱一般打2-3个菜,顾问拿着公司发的免费餐卷能打4-5个菜还带一份汤。办公我们和顾问坐在同一个区域,服务员推着小车会定时送来丰盛的水果,上面挂着牌子写着“顾问专用”。(老万:看来任总学习美国真的是不惜本钱。前段时间他的讲话一定是发自肺腑。我就想问一句,有员工名字叫“顾问”的吃了这果子该咋处理?)这时顾问就会大度的对我们招手说:来来来,一起吃!我们心里就在想:每天都干同样的活,差别怎么就这么大呢?
 
回头来看,埃森哲对我们的作用还是很大的。我们和埃森哲一起在公司里推出了 CESM-客户期望和满意度管理。他让我们这几个级别不高、没有实权的小人物,成了用先进理论武装起来的、代表着最新管理变革思想的组织,就象当年的泥腿子红军,因为有了十月革命一声炮响送来的马列主义,就成为了中国社会最先进阶级的代表。
 
市场总裁亲自支持我们,要求全球各地区部派人回机关来学习客户满意度管理。我们小组制定了全球推广计划,每个人负责一个大洲,送课上门。我挑了最远的拉美,去了墨西哥、智利,(老万:拉美有辣妹。大家看水哥的《华为生活巴西篇》就懂了。)去了很多其他国家。非洲大家都不想去,怕得传染病。正好2010年足球世界杯在南非举办,我知道组里有个小伙很喜欢足球,就问他愿不愿负责非洲,可以顺便看球。他欢天喜地的去了,干得还很不错。
 
 
拉虎皮做大旗
 
客户满意度能推起来,一个重要因素是当时公司让 E 总来当全球客户满意委员会的主任。E 总是我的益阳同乡,个头小、嗓门大、敢说话,是任老板最欣赏的高管之一。在我印象里,任老板总是把公司最难做的活儿交给他,客户满意度即是一个。他的前任是曾被任老板称为“全公司唯一的思想家”的一位元老,因为这个活没干好老挨骂,最后得抑郁症离开了公司。
 
作为公司高管,公开场合说话要非常注意,E 总却相反,经常在公开场合说一些政治上很不正确、甚至是反动的话。有次在客户满意度月度例会上,有人说“任总指示如何如何......”,E总大声呵斥道:“他根本不重视客户满意度工作!他自己说要跟所有一级部门总裁谈加强客户满意度管理,到现在他才谈了几个?”这是我在公司见过的唯一一个敢在公开会议上指责任老板的高管。
 
公司强调“以客户为中心”,他有次跟客户 CEO 会谈,客户说:“这么多年华为赚了我们多少钱......”。E总当即回应:“跟你们签的合同全都是亏的!”,当场跟对方吵起来,最后不欢而散。
 
在内部会议上,E 总讲话的风格是直接打脸。一个知名的咨询公司来给华为汇报客户满意度第三方调查结果,负责汇报的中国区总监第一次来华为,面对华为的一大堆领导有点小激动,开场说:“很高兴来到华为公司,我先做个自我介绍......” E 总手一挥打断他说:“不用介绍了!开始讲吧!”
 
公司说做销售要给客户宣传华为“质量高,服务好,运作成本低”,E总在市场大会上则说,“你们做销售的,不就是陪客户喝酒、泡妞那些事么!”公司很多领导讲究明哲保身,不在自己职权范围内的事很少发表意见,E 总是什么事都爱管,到处插手,据说连公司客户接待餐厅的菜单上放什么菜,都是他决定的。许多议而不决的事,报到他那里立刻就有明确的处理意见。
 
比如每年的巴塞罗那通信展览,是公司最高级别的展会。有人提议在展会上办一个大型晚宴,邀请参会的客户都来参加。因为这要多花一大笔钱,公司几个主要领导都不敢做主,说要报任老板决策。只有 E 总的意见很明确:办!任老板知道了大怒,说要把他送进坂田看守所,脱掉裤子去喂蚊子。最后晚宴还是办了,效果还很好。
 
E 总的另一面是处理人迅速而毫不留情。我搞客户满意度管理的两年里,眼见公司的两任首席质量官,都是公司元老。就因为他看不上,被他降职、调离,最后被迫离开公司。由于 E 总在公司的威名,每月一次的客户满意度例会,就成为我们小组最重要的工作。
 
我们几个人每天坐在深圳的办公室,跟客户相隔十万八千里,客户满不满意我们怎么能知道?只有靠每天接触客户的各地区部、代表处、系统部给我们定期交报告。
 
怎么才能让这些平时都很忙的一线部门定期给我们交报告?靠发布文件。有人说机关的工作就两个:
 
欺骗领导;
折腾一线。
 
这个总结非常到位。我们的一大任务就是拟制各种文件,让领导以公司的名义签发。比如:“公司要求:各地区部、代表处、系统部要每周上交客户满意度报告”。在 E 总的威名下,大部门一线部门都会按时上交报告,这样我们把这些报告拿来改动、汇总,工作就有成绩了。
 
也有少数“刺头”,如欧洲地区部,不交报告。打电话催他们,还说:“我们每天跟客户合同都签不过来,哪有时间给你们写报告!”这时就要用到PPT(PowerPoint)文化了,又称胶片。
 
公司早期给客户介绍产品,是用那种塑料的透明胶片,用投影仪投在屏幕上。后来出现了 PPT,“胶片”这个名称却一直延用下来。随着公司发展,PPT变味了:从主要用来给客户做产品介绍,变成了主要用来做内部工作汇报。PPT 文化最盛行的时候,每个部门都有一个重要岗位:CPO(Chief PowerPoint Officer)。部门工作有没有成绩,基本全靠 CPO 的表现。曾经公司出过一个文件:部门工作汇报禁止使用 PPT!这种矫枉过正的文件最后也没能执行下去。
 
 
我在机关工作,一大收获就是 PPT 技能提高。比如我会很好的运用柱状图,把全球各地的客户满意情况,用从低到高、颜色醒目的一排柱子表示出来。(老万:听人说,在东莞挑小姐也是这排场。)在客户满意度例会上打出这张胶片,E 总的注意力一下就被吸引到左边那根最低的柱子上(标注:欧洲地区部),问:“为什么欧洲的客户满意度这么差?”我们一般坐在后排记录席,这时就会适时地站起来补充道:“我们跟地区部沟通过这个事情,主要是那边的领导不重视。” E 总勃然大怒:“欧洲地区部这么不支持我的工作?那他们的工作我也不支持!把明天 IRB(公司投资管理委员会,E 总也是主任)上欧洲的议题取消!”这样下个月欧洲地区部的报告也能按时交上来了。
 
到2012年,客户满意度运作逐步成熟,不用我们去全球各地推广;有了IT系统,全球客户满意情况自动汇总,也用不着我们写报告,我们小组的好日子就到头了,大家各谋出路。我想去拉美(老万:为什么我丝毫没有感觉意外?),就给在那当总裁的老领导写了封信,他很欢迎我去。Eric 也想结束打黑工的日子,公司让他去印度,搞得他很郁闷,私下跟我发牢骚:“我在非洲干了八年,凭什么又让我去印度?干脆辞职算了!”
 
最后公司还是照顾他,在美国给他找了一个小系统部部长的岗位。这次先给他发了正式任命。他从美国来巴西出差,我还请他吃巴西烤肉。后来听说他离婚了,让我很吃惊。在深圳时他太太生孩子,我和太太还去医院看望过他们一家三口。他去美国前,全家办了澳洲移民。他调来美国工作,太太和孩子去了澳洲,两个地方处在地球的两端,来回一趟很不容易。他在非洲和北美工作,和家人都是聚少离多,这是不是导致他家庭破裂的原因之一?无从知晓。
 
(待续)
 



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